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HRBP培訓

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HRBP培訓

學習費用：4800/人

學習地點：全國

開課時間：2026-01-29

學習方式：2天

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HRBP培訓

人員管理方法與實踐

定崗定編、績效管理、薪酬管理、與HRBP培訓

1 課程特色

授課老師具有豐富的人員管理經驗

授課老師具有10年華為研發管理經驗，6年華為人力資源管理經驗，多年的人力資源咨詢和授課經驗，對于定崗定編、績效管理、薪酬管理的實際使用和具體設計有著深刻的認識。

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基于場景化的啟發式教學

為了更好的幫助大家理解和掌握相關工具方法，在課程設計和授課中，圍繞人員管理的實際情境，結合相應的方法與工具，設計合適的場景化案例，采用教練式輔導的方式，引導和激發學員深度思考，干中學，確保學員的學習效果。

2 課程內容

第一部分：定崗定編

1、引導案例

某公司基層員工數量龐大，中高層員工稀缺，造成復雜工作沒人干，簡單工作不夠干，嚴重影響公司業務發展。

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2、職位/崗位體系建設原則：導向業務高質量發展

圍繞業務發展訴求，明確業務活動層次特點，規劃合理的職位體系，正確匹配人員，形成人才梯隊，滿足和支撐業務的有效運作和發展。

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3、職位/崗位體系建設內容

（1）基于業務活動領域形成職位類

（2）基于業務活動層次形成職位序列/職業發展通道

（3）基于業務活動要求形成職位關鍵責任

（4）基于業務規模和職位體系形成崗位編制

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4、職位分類方法

（1）引導案例：某公司人力資源管理職位分類實踐

（2）職位分類方法：基于專業領域相似性原則歸類

（3）華為實踐：技術族職位分類

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5、職位分層方法

（1）引導案例：某公司專利管理職位類

（2）職位分層方法：基于業務活動復雜程度分層歸集

（3）職位分層過程

（4）華為實踐：技術族軟件類職位分層

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6、崗位編制管理

（1）薪酬包占比管控

按照一定機制和比例生成薪酬包，然后再基于職位體系和比例，生成崗位編制

（2）戰略性薪酬包管控

對于新業務，公司投入一定薪酬包，然后再基于職位體系和比例，生成崗位編制

（3）定崗定編

針對某些職能人員，與所支撐的業務崗位數按照一定比例，生成崗位編制

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7、人員配置：將人員合理匹配到職位/崗位體系中，形成人才梯隊

（1）明確職位對人才的任職要求

（2）根據任職要求合理布局和配置人才

（3）采取合適的手段培養和發展人才，滿足職位任職要求

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第二部分：績效管理

一、正確認識績效管理 -- 牽引方向、推動創新、激發活力

1、引導思考：我們為什么需要績效管理

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2、管理者要正確認識績效管理

（1）從組織層面看：是管理者帶領團隊實現業績目標的關鍵管理活動。

（2）從個人層面看：是管理者幫助下屬達成高績效獲得更好回報的管理活動。

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3、管理者要正確認識績效管理的目標

績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。

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4、管理者要正確認識應該承擔的管理責任

能夠正確理解公司績效管理相關的政策與制度，深刻把握作為管理者應該肩負的使命，勇于當責，敢于管理，對于下屬嚴格要求，正確區分與評價下屬，不當老好人。

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二、績效目標制定 -- 牽引員工承諾高目標、充分發揮責任價值

1、績效目標制定導向：目標比考核更重要，好的工作成果來自清晰準確的目標牽引。

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2、績效目標結構

（1）結構：目標項 + 權重 + 目標值

（2）案例：某公司研發崗績效目標承諾書

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3、績效目標制定過程：目標的分解核心是任務分解到人，責任到人

引導案例：某公司員工績效目標承諾書分析

（1）明確部門目標與關鍵任務

（2）討論和分解部門目標和關鍵任務：基于員工崗位責任分解到個人

（3）員工績效目標制定：輔導基于員工承擔重點任務和要求制定績效目標

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4、績效目標制定要點

（1）績效目標應以結果為導向，體現組織的期望及工作方向，牽引員工追求卓越。

案例分析：不好的目標；好的目標；

（2）目標的設定應符合SMART (具體的，可衡量的，可達到的，結果導向的，基于時間的）原則，其中“可衡量”不等同于量化。

案例分析：不好的目標；好的目標；

（3）績效目標不是績效指標，不要為了指標而偏離了目標，不要因為找不到可量化的目標而選擇了錯誤的方向。

案例分析：不好的目標；好的目標；

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5、績效目標制定基本方法

（1）目標項

目標項撰寫要求；任務型目標項如何設置；活動型目標項如何設置；

案例分析

（2）權重

基于目標項價值而不是工作量設置權重；目標項權重不低于10%；

案例分析

（3）目標值

建議設置兩個目標標準：基線目標值；卓越目標值；

案例分析

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6、績效目標制定難點與處理方法

（1）分析、設計、創新類等工作內容和成果難以量化甚至不能量化，如何科學合理設置目標。

案例分析：某研發分析師/架構師績效目標

設置方法

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（2）研究、創新類等難度大周期長如何合理設置績效目標

案例分析：某研究高級工程師績效目標

設置方法

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（3）研究、創新類員工工作結果難以描述清楚、績效目標難以準確設置

案例分析：某研究資深工程師績效目標

設置方法

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（4）同樣崗位級別員工，能力不同，如何設置目標

案例分析：兩位初級崗位員工，能力一強一弱，分配同等難度任務，如何設置績效目標

設置方法

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（5）要聚焦崗位價值訴求，牽引員工聚焦組織期望的價值創造。

案例分析：某研發測試工程師績效目標

設置方法

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7、矩陣組織下員工績效目標制定

（1）引導案例：某公司矩陣組織下員工績效目標制定方式與問題分析

（2）矩陣組織下員工績效目標制定方法

（3）華為實踐：矩陣組織下員工績效目標制定機制

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8、績效目標制定要挑戰：只有顛覆式目標才能牽引出顛覆式思維和顛覆式結果

顛覆式結果只可能來自于顛覆式思維！

顛覆式思維只可能來自于顛覆式目標！

案例分析：某公司產品突破實踐

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9、績效目標溝通 -- 明確組織管理導向，牽引目標高承諾，激發下屬工作意愿

（1）挑戰：如何通過溝通把上級高要求變成下屬高承諾

（2）經驗：變自上而下要求 ? 為自下而上承諾

（3）方法：教練技術 -- 從指令下壓式變為引導啟發式，牽引自我高承諾

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（4）視頻分析

- 視頻：失敗的績效目標溝通 -- 下屬不愿意挑戰高目標

- 視頻：成功的績效目標溝通 -- 推動下屬愿意挑戰高目標

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（5）績效目標溝通目標：3+1對齊

- 目標對齊：績效目標和組織期望理解一致

- 思路對齊：達成目標的方法過程合理正確

- 理念對齊：達成目標的積極態度積極進取

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三、績效執行輔導 -- 關注結果、管理過程、實現高效能工作

1、績效輔導的目標

好的工作結果，來自好的工作過程。

識別員工在工作過程中存在的問題和面臨的挑戰，給予指導，提供支持，確保完成目標。

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2、常用績效輔導手段介紹

3、績效輔導原則：及時、針對性輔導

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四、績效結果評價 -- 聚焦責任結果、看責任目標完成程度

1、績效評價原則

敢于區分，客觀公正對待每個人。

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2、績效評價方式：強制比例相對評價

引導視頻：正確理解強制比例相對評價的必要性和價值作用

（1）強制比例

（2）相對評價

華為實踐：績效等級分為A、B+、B、C、D五等。

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3、績效評價什么：崗位責任結果

基于崗位責任要求，工作成果，看價值貢獻，看崗位責任目標完成的情況。

客觀公正：客觀不等于量化，而是基于客觀成果，全面透徹的進行評價。

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4、績效評價基本方法：強制比例相對評價

案例分析：新員工表現優秀，貢獻小；老員工表現一般，但是貢獻大

方法描述：不是簡單的比較員工的價值貢獻，而是看員工目標完成的程度。

（1）先自己與自己比：自己的工作成果與目標相比看完成程度

（2）再人和人比：比較不同員工的目標完成程度

（3）最后拉通強制比例分布：基于比例適當調整績效評價結果

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（4）不用百分制，直接根據員工目標完成情況確定對應的等級，簡單實用有效。

案例分析：某公司先百分制打分，然后再強制比例

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5、矩陣組織績效評價

（1）引導案例：某公司矩陣組織績效評價方式與問題分析

（2）矩陣組織分類：弱矩陣、強矩陣、混合矩陣等

（3）不同類別矩陣組織績效評價方法

（4）華為實踐：矩陣組織評價機制

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6、部門內部有多個團隊或者項目組，如何做好個人績效評價

（1）績效評價方式：拉通集體評議

（2）華為實踐：某研發部門績效評價

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7、績效評價難點與處理方法

（1）如何避免做多錯多、鞭打快牛

處理方法、案例分析

（2）貢獻大績效等級就應該高嗎

處理方法、案例分析

（3）下屬崗位責任級別不同，工作內容和成果不同，如何拉通評價

處理方法、案例分析

（4）很多研發工作成果無法量化衡量，如何確保客觀評價

處理方法、案例分析

（5）下屬做的成果差不多，但是需要分到不同等級，如何處理

處理方法、案例分析

五、績效結果反饋 -- 變結果溝通為又一次目標承諾

1、績效反饋原則

績效結果反饋又是一次目標承諾，牽引員工挑戰更高目標。

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2、績效結果反饋要求

（1）強化員工對自身績效的責任。

（2）鼓勵好的績效行為持續出現。

（3）澄清需要改進的領域以及改進的方向。

（4）激勵員工持續成長，并在新的績效周期承擔更大責任。

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3、績效結果反饋溝通

（1）挑戰：低績效下屬不認同績效結果

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（2）視頻分析：

- 視頻：失敗的績效結果反饋溝通 -- 下屬很生氣、溝通不歡而散

- 視頻：失敗的績效結果反饋溝通 -- 下屬不認可績效等級、爭辯反駁

- 視頻：成功的績效結果反饋溝通 -- 如何與績效等級偏低下屬溝通

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（3）績效結果反饋原則：關鍵不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長。

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（4）績效結果反饋過程

- 反饋結果、提供績效事實

- 幫助下屬全面認知自我，識別不足，提升改進

- 牽引下屬思考未來成長和工作的目標

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第三部分：薪酬管理

一、概要 -- 牽引推動承擔更大責任、做出更大貢獻

1、目標：支撐業務戰略

根據公司業務戰略確定支撐業務戰略的薪酬戰略，包括：我們為什么付薪，如何付薪，我們的激勵導向是什么……

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2、導向：導向沖鋒

導向企業的可持續發展；導向沖鋒；以奮斗者為本，導向員工的持續奮斗。

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3、管理精要

（1）利益共同體

（2）打破平衡，拉開差距

（3）短期與長期

（4）剛性與彈性

（5）優勝劣汰

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二、工資管理 -- 基于責任價值的薪酬設計

1、引導思考：某公司部門長如何確定收入

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2、職位責任價值分析

根據職位價值確定職級，根據職級定義工資等級。

職級是采用職位評估方法，就公司的職位對公司價值的大小和職位責任內容進行評估而獲得的該職位的級別。職位的職級體現了職位對公司的貢獻大小，也用于同外部市場進行對比分析。

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3、基于職位責任價值建立崗位工資體系

以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

（1）基于職位價值建立崗位工資體系

（2）使用職級工資對照表確定員工工資

（3）使用職級工資對照表進行招聘起薪

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4、華為實踐：研發系統薪酬結構

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三、調薪與獎金管理 -- 基于責任貢獻的薪酬設計

一、調薪管理

1、引導思考：某公司年度調薪

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2、薪酬調整的原則

導向沖鋒，貢獻越大，調薪的機會越多，調薪的幅度也越大。

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3、薪酬調整的方法

薪酬調整體現員工貢獻和績效導向，相同工資下，績效越好，調幅越高；

薪酬調整考慮員工現工資水平，相同貢獻和績效下，現工資越低，調幅越高

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二、獎金管理

1、引導思考：某公司銷售以提成方式發獎金，員工不愿意開發新市場、不愿意培養新人。

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2、獎金管理的原則

打破平衡、拉開差距、給奮斗者更大回報

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3、年度獎金管理

（1）引導思考：某公司年度獎金發放方案

（2）華為實踐：某系統年終獎金發放方案

（3）實踐：某公司年度獎金發放方案

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第四部分：HRBP

一、HRBP的價值定位與角色職責

1、引導思考：

某公司老總對人力資源評價：工作思路太狹窄、工作模式太傳統、工作層面太單一。

HRBP如何突破？

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2、人力資源存在的問題和面臨的挑戰

（1）傳統人力資源以專業模塊為基礎的工作模式和工作內容已經無法有效滿足業務的發展訴求，如何升級突破？

（2）很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰。

（3）很多公司設置了HRBP，但是：

- 只是傳統HR職能模塊工作的簡單下沉

- 成為人事HR，忙于人力資源事務性工作

- 被用作了部門助理，甚至是部門秘書

沒有真正發揮出HRBP的價值與作用。

3、華為規模擴張對人力資源提出了更高的要求

4、華為對HRBP的價值新思考

工作開展要以業務為中心，要從業務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅動業務成功。

華為實踐：小P向前沖 -- 新上崗PL（Project Leader）轉身輔導

華為實踐：Cloud BU新上崗業務部部長轉身輔導

關鍵參考點：如何突破常規實現從業務角度、設計有效方案、直接影響業務關鍵角色、實現對業務重要關鍵的影響。

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5、 HRBP的角色職責：V-CROSS

（1）戰略伙伴：Strategic Partner

（2） HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（3） HR流程運作者：HR Process Operator

（4）關系管理者：Relationship Manager

（5）變革推動者：Change Agent

（6）核心價值觀傳承的驅動者：Core Value

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二、HRBP理解業務識別痛點方法 -- BLM業務領先模型

1、 HRBP的工作挑戰

如何理解業務，需要在什么層面理解業務，具體需要理解什么內容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。

2、華為實踐：人力資源戰略思考 -- 進一步思考理解業務和應該理解業務的什么方面

3、理解業務的工具模型：BLM（業務領先模型） -- 學相同、思相近、言相和、行相輔

BLM是一套科學系統有效的企業經營管理方法邏輯模型，經過華為等很多公司使用驗證有效，并且融合了華為公司深刻理解。

引導案例：優糧生活的業務分析

（1）戰略意圖

使命、愿景、戰略目標

（2）戰略設計

市場洞察、創新焦點、業務設計/競爭戰略（客戶選擇、價值主張、戰略控制等）

案例分析：華為mate手機高端突破

（3）執行設計

業務關鍵舉措、組織關鍵舉措、人才關鍵舉措、文化氛圍關鍵舉措

案例分析：某公司組織優化分析

（4）領導力

（5）核心價值觀

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4、華為實踐：蘇研組織診斷 -- 基于BLM理解業務

5、演練：基于BLM理解業務

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三、HRBP與業務有效對話共識HR需求方法 -- 方向比專業更重要

有效對話共識需求模型：BLM業務領先模型

1、 HRBP與業務領導有效對話 -- 贏得信任的基礎

（1）案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話

（2）應用BLM與業務領導有效對話的邏輯與方法

（3）演練：與業務領導有效對話

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2、 HRBP與業務領導共識HR需求 -- 方向比專業更重要

（1）案例分析：某公司HRBP與業務領導一起共同分析和探討出HR重點工作

（2）應用BLM與業務領導共識HR需求的邏輯與方法

（3）演練：與業務領導共識HR需求

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3、 HRBP與業務領導重構HR需求 -- 確保回歸正確方向

（1）案例分析：某公司項目經理能力提升培訓，并沒有真正解決問題

（2）應用BLM與業務領導重構HR需求的邏輯與方法

（3）演練：與業務領導重構HR需求

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四、HRBP解決業務痛點驅動業務成功方法與實踐 -- 成為業務伙伴

解決業務痛點、驅動業務成功模型：BLM業務領先模型

1、 HRBP從領導力層面切入驅動業務成功

（1） HRBP可以在提升組織領導力方面發揮重要作用，領導力/干部是關鍵抓手

（2）華為經驗：因為領導力/干部是決定業務成敗關鍵中的關鍵，所以領導力/干部是人力資源特別是HRBP的核心工作對象

（3）華為方法：在崗干部訪談反饋

（4）華為方法：新上崗干部90天轉身輔導

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2、 HRBP從戰略層面切入驅動業務成功

（1） HRBP可以在部門業務戰略方面發揮重要作用，在戰略層面建立與業務的連接

（2）華為方法：輔導業務領導思考經營策略

（3）華為方法：輔導如何實現區域增長30%目標視頻

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3、 HRBP從組織層面切入驅動業務成功

（1） HRBP可以在部門組織運作與管理方面發揮重要作用

（2）案例分析：某公司組織結構優化實踐

（3）華為方法：如何將公司戰略目標合理分解到各組織和各崗位員工

（4）華為方法：研究崗位工作難以量化，如何正確評價價值貢獻

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4、 HRBP從人才層面切入驅動業務成功

（1） HRBP可以在部門人才隊伍能力建設方面發揮重要作用

（2）華為方法：骨干員工保留

（3）華為方法：實戰中提升能力

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5、 HRBP從文化氛圍層面切入驅動業務成功

（1） HRBP可以在部門組織活力建設方面發揮重要作用

（2）華為實踐：“積極心態•幸福人生”系列團隊活動之永不放棄

（3）華為方法：推動領導者承擔文化傳承的責任

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